企業(yè)因體制或經營原因讓企業(yè)陷入經營困境，又無力通過自有力量成就品牌快速崛起，能夠選擇的路線也只有是通過局部市場標竿和強力的廣告投入為拉力，通過開發(fā)豐富的多價位產品陣容，利用社會商業(yè)資源迅速搶占市場�！　　�

　　狼群法則，在酒類營銷中其實是一種多產品、多品牌匯量式增長的營銷模式。這種模式，存在兩種方式，一是廠家主導的多產品模式，一種是商家主導的品牌買斷或者貼牌模式，這里主要談的是商家主導的產品或品牌買斷/貼牌的狼群法則。

　　一、狼群法則需滿足的條件

　　對于區(qū)域性白酒來說，當企業(yè)因體制或經營原因讓企業(yè)陷入經營困境，但仍留部分市場和產品

　　利用狼群法則，企業(yè)需滿足的條件：

　　1、有一定的品牌基礎；

　　2、有市場標竿支撐；

　　3、局部市場強力廣告投入；

　　4、豐富的產品線開發(fā)；

　　5、大經銷商資源獲取。

　　6、進攻強大對手，利用商業(yè)資源力量，多產品圍攻；

　　7、或者防守市場，利用多產品，壟斷商業(yè)資源力量，使對手沒有機會進攻。

　　目前，這種狼群戰(zhàn)術也是倍受爭議的營銷模式，很多業(yè)內人士認為這樣的營銷策略太亂，影響企業(yè)長期發(fā)展。

　　其實，在企業(yè)還沒有足夠的實力親自操作主導產品、主導市場的時候，在沒有比品牌買斷模式，更能夠加速企業(yè)復興與快速崛起，這就是通過“群狼戰(zhàn)術”進攻對手，激活品牌，占領市場，“先亂后治”的營銷策略。

　　二、狼群法則成就許多企業(yè)的快速成長

　　山東扳倒井就是利用狼群法則實現企業(yè)快速成長與市場占領，在市場推廣過程中采取的是“多系列品牌買斷發(fā)展策略”，這也是其受到爭議最多的地方,很多業(yè)內人士認為這樣的營銷策略太亂。但是筆者發(fā)現，在淄博、東營、濱州三個強勢區(qū)域內，扳倒井的主銷品牌差別很大。如淄博市場上，扳倒井的主銷品牌是終端售價20多元的8年原漿、60多元的世紀經典。在東營市場上，終端售價30多元的豪華三星、50多元的藍寶石、100多元的世紀典藏得到消費者的廣泛認可。在濱州市場上，極具地方特色的四環(huán)五海、大三星等成為高檔酒店消費的新寵。

　　不僅各地的主銷品牌不同，即使在同一地級市場內，扳倒井也同時設立多個買斷商，買斷商可以根據自身狀況開發(fā)買斷產品,并制定相關產品價格和銷售政策。由于太多的買斷商在各自渠道投放自家買斷產品，因此，即使在相對成熟的區(qū)域市場內，不同的渠道，不同的終端，很難見到相同的產品。

　　　這種分區(qū)域、多品牌運營模式的優(yōu)點在于：每個主銷區(qū)域的主銷品牌各異，能有效避免區(qū)域間竄貨現象的發(fā)生；能夠有效規(guī)避單一產品價格透明度高、利潤空間小的弊端，從而有效提高經銷商的積極性。

　　但是，多區(qū)域買斷操作極大地削弱了廠家自有品牌的影響力，使廠家對品牌的控制力減小，盲目開發(fā)買斷產品也造成扳倒井產品體系混亂，不利于其長足發(fā)展。也有業(yè)內人士指出，扳倒井實際上是在奉行“先亂后治”的策略。自始至終，扳倒井在所有廣告?zhèn)鞑ド�，都緊緊圍繞企業(yè)自有品牌“井藏”、“珍藏”系列展開。但是，由于渠道主要控制在買斷商手里，買斷商對企業(yè)主打品牌的推廣并不積極，因此扳倒井所致力打造的品牌形象和消費者所能見到的產品存在著很大的脫節(jié)�！�

　　汾酒集團應該是白酒行業(yè)運用“狼群戰(zhàn)術”的先行者。在1998年前后，為了維持在山西市場的強勢地位，汾酒集團開始大力開發(fā)買斷品牌。據山西太原經銷商反映，目前汾酒在山西絕對強勢，市場上充斥著各種各樣的汾酒系列品牌。廠家起初只是開發(fā)杏花村系列，到現在竹葉青、青花瓷汾酒、老白汾等主銷品種大部分被買斷，品牌開發(fā)的步子邁得越來越大。據不完全統(tǒng)計，目前活躍在山西的汾酒品牌有上百個之多，其中杏花村家家酒和老白汾酒成為市場上的佼佼者。

　　汾酒“狼群戰(zhàn)術”的成功給那些割據者們提供了經驗。自2000年以來，越來越多的白酒品牌開始在自己領地內采取這種戰(zhàn)術，這其中西鳳在陜西、伊力特在新疆、富裕老窖在齊齊哈爾的表現比較突出。

　　2000年以后，外來品牌大舉進入陜西市場，逐步蠶食西鳳的市場份額，為了應對這種危機，西鳳聯合當地經銷商和其他行業(yè)的大公司共同開發(fā)了數十個系列品牌（如低檔領域的西鳳家樂、西鳳家宴、西鳳特釀等，中高檔市場的西鳳六年、十五年陳釀酒、鐵盒西鳳等）對外來品牌進行圍剿，這其中好貓酒業(yè)代理的西鳳十五年銷量特別好，已經占據了西安高檔白酒市場近一半的份額。西鳳依靠這些資源豐富的買斷商迅速崛起，重新成為陜西白酒市場的主流。

　　伊力特作為新疆白酒第一品牌已有數載，它面臨的威脅主要來源于肖爾布拉克、白楊等逐年壯大的地產酒。為了應對同門小兄弟的競爭，伊力特從2002年開始大力開發(fā)買斷品牌。目前，伊力特的開發(fā)品牌已由三年前的幾個發(fā)展到現在的數十個，其中“珍酒”和“金酒”兩大系列在烏魯木齊走勢良好。這些買斷品牌為伊力特鞏固在新疆的龍頭地位做了極大的貢獻。不過新疆一業(yè)內人士認為，肖爾布拉克的快速崛起給伊力特帶來了不小的麻煩，伊力特要想形成汾酒那種稱霸局面還需在品牌開發(fā)上下一番功夫。

　　富裕老窖也是行業(yè)內較早使用“狼群戰(zhàn)術”的廠家，不過由于其影響力有限而不為行業(yè)所熟知。據了解，富裕老窖已經在齊齊哈爾潛心耕耘了近20年。該酒于1996年進入終端之后，市場操作基本上由品牌買斷商掌控，廠家很少參與市場運作。目前富裕老窖在齊齊哈爾的開發(fā)品牌將近有20個，年銷售額在4000萬～5000萬元，市場份額在60%左右，其中齊齊哈爾大秋酒業(yè)經銷的“三套馬車”系列和“小農莊”等品種銷量最好，與時代豐華經銷的獵戶產品，光在哈爾濱市場就銷售6000萬。另據了解，該酒在大慶和哈爾濱的市場操作過程中也復制這種模式并取得了不錯的效果。

三、群狼戰(zhàn)術在實戰(zhàn)中的利與弊

　 “狼群戰(zhàn)術”之所以被眾多品牌所采用，是因為它可以在短期內使品牌形成規(guī)模效益。從各市場反饋的信息來看，“狼群戰(zhàn)術”的優(yōu)勢主要體現在以下兩個方面：

　　　第一，帶動銷量，充足廠家資金鏈�！袄侨簯�(zhàn)術”最立竿見影的效果就是銷量的上升。廠家通過品牌開發(fā)整合了當地優(yōu)質的社會資源，使產品迅速進入了原來無法顧及的市場或渠道，銷量自然會有大幅的提高。據陜西經銷商反映，西鳳十五年、六年在陜西市場的銷量已經達到1個億左右，為西鳳完成2005年5億的銷售任務做了很大貢獻。

　 另據了解，當年買斷產品對汾酒銷售額的貢獻也高達60%～70%，老白汾系列和家家酒這兩大主銷品種均為買斷商在操作。

　　第二，鞏固強勢地位，在勢力范圍內對其他品牌形成阻力。目前采用“狼群戰(zhàn)術”的品牌大部分為區(qū)域強勢品牌，他們的買斷品牌也主要是在特定區(qū)域內銷售。廠家通過和買斷商的合力作用把市場保護得密不透風，使其強勢地位得到了更好的鞏固。

　　　第三，“狼群戰(zhàn)術”基本上會把當地規(guī)模較大的經銷商一網打盡，占據他們優(yōu)質的通路資源，而且通過買斷還可以取得買斷商的保證金，占據他們大量的資金資源，這就使其他品牌在拓市時不得不選擇那些二三流的經銷商，拓市成功率也就大打折扣。

　　“狼群戰(zhàn)術”讓不少區(qū)域強勢品牌嘗到了甜頭，不過事物都有兩面性，同樣存在著弊端。

　　 第一，品牌力的透支和品牌形象的負面影響。區(qū)域強勢品牌一般都在當地有著良好的口碑，品牌認知度比較高，這種品牌力對產品銷售的拉力作用特別大。買斷商之所以和廠家合作，也正是因為看到這種強大的品牌力，不過由于品牌所有者是廠家，而經銷商則以獲得高利潤為目的，這就導致了買斷商在市場操作過程中出現了一些有損品牌形象的行為。廠家開發(fā)品牌過于泛濫也是導致品牌力下降的重要原因。

　 縱觀采取“狼群戰(zhàn)術”的區(qū)域強勢品牌，汾酒和西鳳在這方面表現得比較突出，其中汾酒在山西的買斷品牌高達數百個，占到品牌總量的50%以上（西鳳的比例則要更高）。這些買斷商中不乏追求短期利益者，他們往往兩三年就更換一個品牌，市場操作時基本沒有長遠的品牌規(guī)劃，也正是這些短期行為對品牌力的透支度最大。

　　第二，部分企業(yè)買斷品牌過多，導致主品牌不突出，消費者忠誠度下降。區(qū)域強勢品牌在初期一般是靠一兩款產品（如伊力特的“英雄本色”）樹立的品牌形象，經過一段時間的積累，這些產品逐漸成為企業(yè)的核心產品，同時也成為維持消費者忠誠度的重要籌碼�？墒请S著買斷品牌的大量出現，消費者已經被眾多同類產品弄得眼花繚亂，分不清哪個是自己原先喜歡的品牌，這就導致部分消費者品牌忠誠度下降甚至放棄購買。黑龍江一業(yè)內人士認為，名稱和主品牌過于相似的買斷品牌更容易導致品牌形象下降和消費者忠誠度的下降。目前西鳳這個問題比較嚴重，它的主品牌本來就不是很突出，再加上開發(fā)的產品大多數叫“某某”西鳳，長此以往必然會導致原有消費群體流失。

　　第三，買斷品牌過于集中，導致價格體系混亂。區(qū)域買斷品牌大多數是就地消化，這就難免在同一個市場出現左右手互搏的局面，這時買斷商往往因短期利益的驅使進行低價傾銷，從而造成產品價格體系的混亂。在這個問題上還要拿汾酒和西鳳說事，雖然不少外地買斷商開發(fā)汾酒（西鳳）的產品并號稱在山西（陜西）以外做市場，可大部分產品最終仍然回流到省內市場，這更加劇了價格體系的混亂。

　　另外還要強調一點，區(qū)域買斷品牌往往集中了區(qū)域內最優(yōu)質的經銷商和渠道資源�？煞彩逻^猶不及，區(qū)域買斷品牌的泛濫將會導致這種優(yōu)質資源的浪費。

　　　四、狼群法則需注意的兩點

　　“狼群戰(zhàn)術”有優(yōu)勢也有弊端，在實際運作時就應該取其精華，去其糟粕。筆者認為應該著重注意以下兩個方面：

　　第一，買斷商選擇要慎重，廠家要加強對買斷商的管控。

　　廠家選擇買斷商時必須要綜合考慮：首先要實力雄厚、渠道廣闊。其次還要看經銷商以往的誠信記錄，避免把自己的品牌放入虎口�！袄侨簯�(zhàn)術”運作過程中出現的弊端和廠家管控力度不足也有很大的關系，這就要求廠家要加強對買斷商的管理，嚴格規(guī)范他們的運行機制，明確規(guī)定他們應盡的義務。廠家還可以實施一些合理的激勵制度，定期發(fā)布買斷品牌銷售配額，確定他們的預期績效，并依銷售額大小排出名次，對表現欠佳的商家予以取消買斷資格。黑龍江一位經銷商認為，廠家還可以協助買斷商做市場，這不但可以分擔買斷商的運營風險，還可以隨時掌握市場行情。

　　第二，重點培養(yǎng)一兩只“頭狼”，明確劃分買斷品牌的層次。頭狼在狼群中有著特殊的地位和影響力，區(qū)域品牌在采用“狼群戰(zhàn)術”時也要培養(yǎng)自己的“頭狼”。

　　筆者認為“頭狼”最好就是廠家的主品牌，通過把主品牌做大做強來帶動買斷品牌的良性發(fā)展。廠家還要注意買斷品牌層次的劃分，盡量避免開發(fā)和主品牌價格、包裝相似的買斷產品，同時還要加強和實力強、信用好的買斷商的合作，和他們聯合運作一些主要的子品牌。